darstellen, warum Empirismus die Basis für agile Organisationsentwicklung ist.
erläutern, wie agile Organisationsentwicklung aussehen kann.
aufzeigen, warum evolutionäre Veränderungsprozesse den revolutionären zu bevorzugen sind.
Mein ehemaliger Chef fragte immer: “Wie isst du einen Elefanten?”. Meistens stutzten die Gefragten, bis sie die Antwort hörten: “In kleinen Scheiben!”. Dass das originale Zitat (laut google) von Desmond Tutu, einem afrikanischen Menschenrechtsaktivisten und Friedensnobelpreisträger (laut Wikipedia) stammt, war mir bis dato nicht bekannt, ist in diesem Kontext vermutlich aber auch eher irrelevant. 😊
Relevant ist hingegen die eigentliche Aussage. Große, vermeintlich unlösbare Probleme (den Verzehr eines Elefanten) löst man in Unternehmen am effektivsten indem man es in kleine Probleme (in Scheiben) teilt, und diese kleinen Probleme dann nach und nach löst.
Gleiches Prinzip gilt auch für die agile Organisationsentwicklung, wie ich euch in der folgenden Ausführung aufzeigen werde.
Die Grundlage für vernünftige Veränderungsprozesse: Empirismus
Nicht zufällig wähle ich das Wort “vernünftig” im Zusammenhang mit Veränderungsprozessen und Empirismus. Laut Duden ist das Wort Vernunft nämlich wie folgt definiert: “Vernunft, die: Geistiges Vermögen des Menschen, Einsichten zu gewinnen, Zusammenhänge zu erkennen, etwas zu überschauen, sich ein Urteil zu bilden und sich in seinem Handeln danach zu richten”
Und genau darum geht es auch bei dem Thema des Empirismus: Auf der Basis von Einsichten (bspw. durch das Sammeln von Erkenntnissen) Zusammenhänge erkennen (Situation beschreiben), sich ein Urteil bilden (Hypothesen ableiten) und sein Handeln danach auszurichten (Experimente durchführen) um weitere Erkenntnisse zu gewinnen..
Warum ist Empirismus wichtig in Veränderungsprozessen?
Wer Veränderungsprozesse initiiert, der möchte an irgendeiner Stelle auch herausfinden, wie wirksam die Veränderungen waren. Ohne Empirismus, also das Sammeln von Erkenntnissen aus Experimenten, lässt sich nicht spezifisch ermitteln, ob der gewünschte Effekt eingetreten ist.
Gleichzeitig führen Veränderungsprozesse, ohne die Durchführung von Experimenten, zu viel Widerstand. Denn erst die Definition eines Experiments zeigen den Beteiligten den Sinn und Zweck der Aktivität auf, indem sie nachvollziehen können, wofür ein Experiment durchgeführt wird, was der gewünschte Effekt eines Experiments ist, und wie dieser Effekt ermittelt/beobachtet/gemessen werden soll. Daher sollten die folgenden Fragen vor der Durchführung eines Experiments gemeinsam definiert geklärt werden:
Was wollen wir wie lange ausprobieren?
Welche Hypothese wollen wir mit dem Experiment validieren, bzw. was soll besser werden?
Woran erkennen wir, dass es besser geworden ist?
Diese Fragen lassen sich hervorragend in einem Experiment-Steckbrief festhalten. Auf der Basis des Steckbriefs lässt sich dann, nach der gemeinsam definierten Zeit des Experiments, reflektieren, ob die gewünschten Effekte eingetreten sind und ob die Hypothesen passten oder widerlegt wurden. Gemeinsam kann dann entschieden werden, ob das Experiment wie verprobt in den Alltag eingehen soll, oder ob es ein weiteres Experiment (die nächste Evolutionsstufe) mit Anpassungen benötigt.
In kleinen Experimenten wird schneller gelernt
Je kleiner die Experimente sind, desto besser können sie verprobt werden und desto schneller können Erkenntnisse gewonnen werden die wiederum in die nächsten Experimente einfließen können. So wird eine evolutionäre Entwicklung im Veränderungsprozess gefördert. Gerade in komplexen Systemen, in denen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge nicht mehr eindeutig erkennbar sind, ist es daher wichtig evolutionär vorzugehen.
Veränderungsprozesse ohne Experimente resultieren somit eher in revolutionären Veränderungen, die, einmal eingeführt, in Stein gemeißelt sind (bis zur nächsten Revolution). Das erzeugt große Widerstände bei den Betroffenen, da, wie oben erwähnt, in komplexen Systemen die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge nicht eindeutig sind und somit die Wirksamkeit derartiger Maßnahmen mehr als Unsicher sind und die Bereitschaft etwaige Anpassungen vorzunehmen nicht von vornherein gezeigt wird.
Daraus leitet sich somit also auch die Wichtigkeit von kontinuierlicher Verbesserung in kleinen Schritten ab.
Durch kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten zum Erfolg
Evolutionäre Veränderungsprozesse sind, gerade aufgrund des oben beschriebenen geringeren Widerstands der Beteiligten, deutlich nachhaltiger in der Umsetzung als revolutionäre Veränderungen in komplexen Systemen.
Außerdem führen viele zeitgleiche Veränderungen an komplexen Systemen oft zu einem Durcheinander, welches nur sehr schwer behebbar wird. Es können gerade in komplexen Systemen nicht alle Auswirkungen vorausgedacht und beachtet werden. Und wenn dann noch viele gleichzeitige Veränderungen stattfinden, dann lassen sich auch hier die unerwünschten Effekte nicht mehr auf die konkrete eine Maßnahme zurückführen. Und schlimmer noch: Auch die positiven Effekte auf die Organisation lassen sich nicht mehr auf die einzelnen Veränderungen zurückführen. Das Ergebnis ist dann, dass der Fokus auf die Dinge liegt, die nicht funktionieren, der Grund dafür nicht eindeutig ist und somit die ganze Veränderungsmaßnahme (auch die guten Aspekte) in Frage gestellt wird.
In meinem S3 Foundation Course schreiben Lili und James dazu:
“Even when a large change is needed, go step by step figuring out how things need to be and adjust what you’re doing based on what you learn. With small changes, assumptions can be tested quickly and failure is more manageable. When a small experiment fails, you can learn fast and if necessary, use what you learn to develop a better experiment. When a large experiment fails, a lot of time and effort might be spent without learning much at all.”
Lili David & James Priest, Sociocracy 3.0 Academy, Sociocracy 3.0 Foundations Course, Sep 22
All das spricht dafür die Organisation kontinuierlich in kleinen Schritten weiterzuentwickeln statt die große Revolution anzustoßen.
Fazit
Unter agiler Organisationsentwicklung verstehe ich evolutionäre Veränderungsprozesse, welche durch Experimente Erkenntnisse gewinnen und diese in weiteren Experimenten zur kontinuierlichen Verbesserung und Weiterentwicklung einer Organisation verarbeiten.
Im Podcast Systemisch Agil bin ich kürzlich auf das Konzept des Kohärenzgefühls aus der Psychologie nach Aron Antonovsky gestoßen, welches so auch im Umfeld von Veränderungen anwendbar scheint, um Veränderungsprozesse so zu gestalten, dass die Menschen die Veränderung überhaupt mitmachen können.
Das Kohärenzgefühl nach Aaron Antonovsky:
„Gefühl von Vertrauen, das ein Mensch, angesichts einer zunächst als potentiell bedrohlich bewerteten Situation, dazu befähigt, erfolgreich zu handeln“
Das Konzept unterscheidet drei unterschiedliche Dimensionen von Vertrauen:
Verstehbarkeit
Die Situation verstehen, d.h. sie geordnet, strukturiert und konsistent wahrnehmen können.
WIE im Veränderungsprozess?
Im Idealfall durch das gemeinsame Erarbeiten der konkreten Veränderung (statt top-down Initiativen), durch absolute Transparenz im Prozess (keine Geheimnisse, kein zurückhalten von Informationen, um bspw. Mitarbeiter*innen nicht zu überfordern… „das wusstet ihr doch schon vorher und habt es uns nicht gesagt“-Gefühle vermeiden, etc.)
Machbarkeit
Die Überzeugung haben, das man selbst (als Individuum) über die Ressourcen verfügt um mit der Situation umgehen zu können. Das kann ganz individuell unterschiedlichste Dimensionen betreffen wie den aktuellen Energielevel, das Wissen, das Können, die verfügbare Zeit, etc.
WIE im Veränderungsprozess?
Wissen kann vermittelt werden, Können kommt durch Übung, wie beispielsweise kleine Experimente (Hier spielt auch die Fehlerkultur wieder eine Rolle). Auch eine Überforderung der Organisation durch zu viele parallele Veränderungsprozesse sollte vermieden werden (Was müssen wir UNBEDINGT jetzt machen, was kann noch warten?), um bspw. die vorhandene Zeit und Energie fokussiert nutzen zu können.
Sinnhaftigkeit
Das Gefühl haben, dass es sich lohnt die Energie in der zu investieren, dass es Sinn macht.
WIE im Veränderungsprozess?
Das echte „Warum“ erläutern und erlebbar machen, das Vorhandene wertschätzen, den echten Grund für das Neue erörtern und was es für den/die Einzelne*n bedeutet? Auch erörtern was bedeutet es bedeutet, wenn wir es nicht tun?
Fazit
Bei Problemen/ Widerständen im Veränderungsprozess können die drei Dimension des Kohärenzgefühls helfen, herauszufinden, woran es gerade fehlt. Auch im individuellen Coachings ist es anwendbar um Klarheit zu schaffen, an welchen Themen der/die Coachee arbeiten möchte.
Dieser Artikel wurde von mir zuerst auf Linked Inn veröffentlicht und wurde nun auch in meinen Blog übertragen.
Aufzeigen woran das schnelle Entscheiden in Gruppen oft scheitert.
Beschreiben welche Themen geklärt sein müssen um Entscheidungen schneller treffen zu können.
Konkrete Methoden (Delegation Poker & Integrativer Entscheidungsprozess) anbieten, die mir bei Entscheidungen in Gruppen bisher hilfreich waren.
Das Problem
Wer kennt es nicht? Es soll eine Entscheidung in einer Gruppe, sagen wir in einem Projektteam, getroffen werden. Als Beispiel für eine Entscheidung stellen wir uns vor, dass in der Produktentwicklung darüber entschieden werden muss ob auf ein kostengünstigeres aber weniger nachhaltiges Material oder ein nachhaltiges aber hochpreisiges Material zurückgegriffen werden soll. Es entsteht eine lange Diskussion. Fragen und Antworten werden ausgetauscht, teilweise fehlen Informationen, die Frage kommt auf, ob das Projektteam überhaupt entscheiden darf, usw. Im besten Fall wird dann irgendwann eine Entscheidung getroffen (oft eine Mehrheitsentscheidung) mit der ein Teil des Teams unzufrieden ist und der andere Teil sich fragt, wie (und wer) diese Entscheidung nun kommuniziert (und an wen überhaupt?). Im schlechtesten Fall wird die Entscheidung vertagt und es werden fehlende Informationen eingeholt oder sich rückversichert, ob die Entscheidung überhaupt getroffen werden darf. Dabei gilt doch eigentlich der Spruch “Besser eine schlechte Entscheidung als gar keine”.
Was ist passiert?
Das Problem in der oben beschriebenen Situation (die ich so oder so ähnlich schon mehrfach erlebt habe) ist Mehrschichtig. Zusammenfassend kann ich sagen, dass der Kontext, in dem die Entscheidung getroffen werden soll, nicht klar genug definiert ist. Zu diesem Kontext gehören die folgenden Fragestellungen:
Im Allgemeinen:
Wer kann und darf Entscheidungen treffen?
Wie dürfen Entscheidungen getroffen werden?
Was ist die Unternehmensstrategie die bei der Entscheidungsfindung verfolgt werden soll?
In der spezifischen Entscheidungssituation:
Worüber soll entschieden werden?
Welches Umfeld ist von der Entscheidung betroffen?
Wie soll die Entscheidung getroffen werden?
Wer kann und darf Entscheidungen treffen?
In der traditionellen Denkweise liegt die Entscheidungsbefugnis einzig und allein bei der disziplinarischen Funktion. Daraus resultieren auch die Ausdrücke wie “HIPPO – Higher Paid Person’s Opinion” oder das Sprichwort “Ober sticht unter”. Der Vorteil ist hier, dass die Entscheidungsbefugnis jedem klar ist (der/die Chef*in entscheidet, und kein*e andere*r) und in letzter Instanz ist es damit die oberste Führungsspitze des Unternehmens. Die Nachteile in der heutigen Zeit liegen damit aber auch auf der Hand, da genau diese Entscheider*innen nicht notwendigerweise mehr mit den richtigen Informationen ausgestattet sind um die richtigen Entscheidungen treffen zu können. Außerdem bilden sie oft einen Flaschenhals, der schnelle Entscheidungen verhindert.
Etwas fortschrittlichere Organisationen delegieren Entscheidungen an fachliche Funktionen die entweder von einzelnen Personen (als Rolle) oder von einem Team wahrgenommen werden. Der Unterschied zur Entscheidung in der disziplinarischen Funktion ist, dass die Rollen oder das Team mit Expert*innen besetzt sind die über die wichtigsten Informationen verfügen um die richtige Entscheidung treffen zu können.
Ist nun unklar wer in einem bestimmten Themengebiet (z.B. in dem oben beschriebenen Projektkontext) Entscheidungen trifft (das Projektteam als Expert*innen oder eine disziplinarische Führungskraft), verzögert oder verhindert dieses den Entscheidungsprozess.
Somit wird klar, dass genau diese Unklarheit so früh wie möglich angesprochen und geklärt werden muss.
Wie dürfen Entscheidungen getroffen werden?
Selbst wenn, wie oben beschrieben, geklärt ist, wer über bestimmte Themen Entscheidungen treffen darf, beschreibt das noch nicht wie diese Entscheidungen zustande kommen sollen. Schließlich wurde die Entscheidungskompetenz bspw. an das Projektteam delegiert, d.h. es muss auch geklärt werden in wie fern der/die Delegator*in einbezogen werden soll (oder andersherum, wie das Projektteam bei der Entscheidung durch eine Führungskraft einbezogen werden soll). Zwischen den Mechanismen “Die Führungskraft entscheidet alleine und verkauft die Entscheidung” und “Das Projektteam entscheidet eigenständig” liegen viele Nuancen die zu späteren Unstimmigkeiten führen können. Je genauer diese Nuancen vereinbart wurden, desto sicherer fühlt sich das Projektteam bei der Entscheidungsfindung. Und diese Sicherheit beschleunigt wiederum das Entscheiden selber.
Ein nützliches und mittlerweile schon weit verbreitetes Hilfsmittel um genau diese Vereinbarungen zu treffen ist das Delegation Poker in Verbindung mit dem Delegation Board. Hier werden sieben Level der Delegation definiert, um die Art und Weise der Entscheidungsfindung zwischen einer Führungskraft und einem Team zu vereinbaren. Dabei wird genau differenziert wie die Partei, die die Entscheidung nicht selber trifft, in die Entscheidungsfindung (bspw. durch Informationen oder durch den Einbezug des Standpunkts) einbezogen werden soll.
Da die Methode bereits in vielen Blog-Beiträgen und Videos beschrieben ist, verzichte ich hier auf eine Beschreibung und verlinke lieber einige nützliche Quellen:
Was ist die Unternehmensstrategie die bei der Entscheidungsfindung verfolgt werden soll?
Der Link der Unternehmensstrategie zur oben beschriebenen Entscheidungs-Situation erschließt sich möglicherweise nicht auf den ersten Blick. Auf den zweiten Blick zeigt sich aber, dass die Entscheidung, die getroffen werden soll, durchaus einen strategischen Bezug hat. Verfolgt das Unternehmen eine Kostenführerschaft? Setzt das Unternehmen auf nachhaltige Produkte? Oder sind beide Aspekte für das Unternehmen nicht entscheidend, sondern vielleicht ein ganz anderer Aspekt? So lange die Unternehmensstrategie für die Beteiligten unklar ist, werden Entscheidungen sich entweder verzögern (bis die Klarheit erreicht ist) oder aber sogar in die falsche Richtung getroffen werden. Umso wichtiger ist es also im Kontext der Entscheidungsfindung immer den Link zur Unternehmensstrategie herzustellen und zu beleuchten, in wie fern die Entscheidung auf die Strategie einzahlt. Dieses kann die Entscheidungsfindung erleichtern und auch beschleunigen. Andersherum könnten so auch Themen identifiziert werden, die gar nicht auf die Strategie einzahlen, und damit in Frage gestellt werden.
Es wird also klar warum vor allem in der heutigen Zeit, in der viele Entscheidungen nicht mehr von den Führungskräften getroffen werden sollen, es umso wichtiger ist, die Unternehmensstrategie leicht verständlich und transparent so früh wie möglich an die Mitarbeiter*innen zu kommunizieren, oder, im besten Fall, diese sogar mit den Mitarbeiter*innen gemeinsam zu entwickeln.
Worüber soll entschieden werden?
Ein weiterer Grund, warum Entscheidungsfindungen zum Teil verlangsamt werden, ist, dass unklar ist, worüber entschieden werden soll. Soll bspw. über das Vorgehen an sich oder den Inhalt entschieden werden? Baut die Entscheidung auf einer bereits getroffenen Entscheidung auf, oder handelt es sich um etwas neues? Wichtig ist es also, dass noch vor der Vorstellung eines Vorschlags erst geklärt wird, worüber entschieden werden soll (und worüber nicht), dass also der Kontext beschrieben wird. Eine Diskussion wird anders geführt, wenn das Vorgehen an sich diskutiert wird, als wenn der Inhalt diskutiert wird. Wird beides vermischt, so entsteht Verwirrung und Unklarheit.
Die Einleitung könnte also so sein:
“Vor einigen Wochen haben wir entschieden, dass wir XY machen werden.”
“Daraus ergibt sich nun, in der Umsetzung, die Fragestellung ob wir links oder rechts herum gehen wollen. Wenn keine neuen Informationen zur Verfügung stehen, dann steht die Entscheidung, dass wir einen Weg gehen, nicht zur Debatte.”
“Ich stelle euch gleich beide Optionen vor, und wir sollten am Ende gemeinsam entscheiden, welchen Weg wir verfolgen.”
“Inhaltlich gestalten wir den Weg dann im Folgenden aus.”
Alleine diese Klarheit am Anfang der Diskussion erlaubt es, dass die Teilnehmer*innen sich auf die entscheidenden Aspekte konzentrieren und erlaubt es dadurch die Entscheidung fokussierter und schneller zu treffen.
Das beschriebene Vorgehen setzt allerdings auch voraus, dass eine Entscheidungsfindung vorbereitet ist und “offene” Diskussionen vermieden werden. Erscheint also eine neue Fragestellung während eines Meetings, muss die Frage gestellt werden, ob diese Frage ohne weitere Informationen “spontan” beantwortbar ist, oder ob sie eine Vorbereitung benötigt. Im letzteren Fall stellt sich also nicht die inhaltliche Frage im Meeting, sondern nur die Frage wer sich bis wann um die Entscheidungsvorbereitung kümmert.
Welches Umfeld ist von der Entscheidung betroffen?
Sobald Klarheit über die “Sache” besteht, die entschieden werden soll, ist im Nachgang zur konkreten Entscheidung auch zu definieren, wer von der Entscheidung betroffen ist und wie die Entscheidung kommuniziert wird. Eine getroffene Entscheidung, die nicht an die Betroffenen kommuniziert wird, wirkt wie eine nicht getroffene Entscheidung. Das heißt, dass die konkrete Frage nach der Entscheidungsfindung lauten muss: “Wer muss informiert werden? Wie wird informiert? Wer von uns macht es und bis wann?”. Das klingt einfach und rudimentär, wird aber oft genug vergessen.
Wie soll die Entscheidung getroffen werden?
Ist der Kontext der Entscheidungsfindung nun geklärt, stellt sich noch die Frage, wie die Entscheidungsfindung in einer Gruppe effizient gestaltet werden kann.
Dazu lassen sich verschiedene Formen der Entscheidungsfindung unterscheiden:
Konsensentscheid
Bei dem Konsens handelt es sich um eine einstimmige gemeinsame Entscheidung in der Gruppe. Die Entscheidung kann erst getroffen werden, wenn alle Mitglieder einstimmig zustimmen. Das führt ggf. zu langen Diskussionen die sehr tief in das Detail gehen können.
Mehrheitsentscheid
Bei dem Mehrheitsentscheid trifft entweder die absolute oder die relative Mehrheit der Gruppe die Entscheidung. Das führt dazu, dass ein Teil der Gruppe mit der Entscheidung unzufrieden ist was wiederum zu regelmäßigem infrage stellen der Entscheidung führen kann. Auch berechtigte Einwände finden nicht zwingend Gehör.
Konsententscheid
Der Konsent dreht das Entscheidungsprinzip um. Es wird danach entschieden, ob es echten Widerstand bzw. Valide Einwände in der Gruppe gibt. Ist kein Widerstand vorhanden wird die Entscheidung gefällt. Wird ein Widerstand vorgebracht muss entweder der Vorschlag angepasst oder die Entscheidung verschoben werden.
Keine dieser drei Entscheidungsformen ist generell besser oder schlechter. Es geht darum bewusst eine passende Entscheidungsform für die Situation auszuwählen. Ist es wichtig, dass alle einstimmig zustimmen, sämtliche Details akzeptiert werden usw. dann macht ein Konsensentscheid und die damit verbundene Zeit die in den Entscheidungsprozess investiert wird, Sinn. Ist die Entscheidung eher unkritisch, muss einfach nur schnell getroffen werden und es besteht wenig Diskussionsbedarf, dann kann ein Mehrheitsentscheid die richtige Wahl sein. Soll jedoch möglichst wenig Widerstand in einer Gruppe bzgl. der Entscheidung herrschen und die Entscheidung dennoch schnell getroffen werden, so scheint der Konsent eine gute Wahl zu sein.
Ich persönlich habe sehr gute Erfahrungen mit dem Konsententscheid gemacht, vor allem durch die Anwendung von passenden Methoden.
Der Integrative Entscheidungsprozess (Konsententscheid)
Mit der Hilfe des Integrativen Entscheidungsprozesses (engl. Integrative Decision Making, IDM) lassen sich strukturiert in Gruppen Entscheidungen treffen indem Feedback und valide Einwände integriert werden bis Widerstände ausgeräumt sind. Dabei ist es wichtig inhaltlich klärende Fragen zu einem Vorschlag klar von Feedback zu trennen und dem/der Vorschlagsinhaber*in die Möglichkeit zu geben Einwände und Feedback direkt in einen Vorschlag zu integrieren. Der Ablauf ist wie folgt (üblicherweise eingebettet in ein Meeting)
Problem- und Lösungsvorschlag beschreiben Beschreibung des Problems, das gelöst werden sollte und im Anschluss die Erläuterung des Lösungsvorschlags durch den/die Vorschlagsinhaber*in.
Klärende Fragen stellen Die Gruppe stellt klärende Fragen, die helfen das Verständnis des Problems oder des Vorschlags zu verbessern. Hier muss in der Moderation darauf geachtet werden, dass die Informationen von der/dem Vorschlagsinhaber*in zur Gruppe fließen, fließt die Information von Teilnehmer*innen der Gruppe zur/zum Vorschlagsinhaber*in, so handelt es sich nicht mehr um klärende Fragen, sondern bereits um Feedback. Die Trennung ist hier aber wichtig, so dass erst alle Informationen mit der Gruppe geteilt wurden, bevor das Feedback der Gruppe geteilt wird.
Feedback geben Jede*r Teilnehmer*in der Gruppe gibt ein kurzes Feedback (der Reihe nach) zum Vorschlag und teilt ggf. Verbesserungsvorschläge. Zustimmungen zu Vorredner*innen werden bspw. durch einen Daumen hoch abgekürzt. Der/Die Vorschlagsinhaber*in macht sich Notizen, nimmt aber keine Stellung. Es soll keine Diskussion oder Gespräch entstehen, nur eine reine Ressonanzrunde.
Feedback integrieren / Vorschlag anpassen oder präzisieren Der/Die Vorschlagsinhaber*in bekommt die Möglichkeit zum Feedback Stellung zu nehmen, seinen/ihren Vorschlag anzupassen oder zu präzisieren. Hier kann ein Vorschlag bereits so angepasst werden, dass auf Einwände, die im Feedback geteilt wurden, eingegangen wird.
Einwände sammeln Nachdem der angepasste Vorschlag vorgestellt wurde wird in der Gruppe nach validen Einwänden (Vetos) gegen den Vorschlag gefragt. Einwände sind dann als valide zu betrachten, wenn eine Gefahr für das Ziel der Gruppe oder sogar des Unternehmens besteht.
Integration der Einwände und “Safe enough to try” Bestehen valide Einwände, so muss im moderierten Dialog herausgefunden werden ob es Möglichkeiten gibt, den Einwand zu beachten und gleichzeitig das vorgestellte Problem zu lösen. Sobald eine derartige Lösung gefunden wurde ist der Vorschlag “safe enough to try” und somit von der Gruppe akzeptiert.
Aus meiner Erfahrung heraus kann ich sagen, dass sich das Vorgehen im ersten Moment etwas künstlich anfühlt. Die Struktur hilft allerdings dabei, dass die Gruppe fokussiert auf das Problem agiert und, vor allem durch das Trennen von Fragen und Feedback, Endlosdiskussionen vermieden werden. Echte valide Einwände gibt es meiner Erfahrung nach nicht sehr oft. Wenn sie aber aufkommen ist es wichtig, dass der Einwand wertgeschätzt wird, schließlich wurde eine Gefahr erkannt, welche alle Teilnehmer*innen betrifft. Sollte der Einwand im Dialog nicht gelöst werden können, muss ein gemeinsamer Vorschlag im Nachgang erarbeitet werden und in einem der nächsten Meetings zur Entscheidung gebracht werden.
Fazit
Eine schnelle und effiziente Entscheidungsfindung in Gruppen kann durch die Klarheit des Kontexts ermöglicht werden
Für gute Entscheidungen muss eine bewusste Entscheidung für eine passende Entscheidungsform getroffen werden
Mit dem integrativen Entscheidungsprozess gibt es eine sehr strukturierte Methode um eine Gruppe zu einem Konsententscheid zu führen
Auf den Meeting-Wahnsinn aufmerksam machen, den viele von uns derzeit durchleben.
Auf einen Artikel verweisen, der die psychologischen Hintergründe für den Meeting-Wahnsinn erörtert.
Einen Ausweg anbieten, um von einigen Meetings los zu kommen.
Das Problem
Viele unserer Kalender lassen sich nicht von Containerschiffen unterscheiden, so voll wie sie gepackt sind, und wären geeignet für ein Capture auf eine Webseite, wie es Thomas Dugaro so schön beschrieben hat:
Damit wir sicher sein können, dass Du ein Roboter bist, markiere alle Bilder, die Deinen Terminkalender enthalten.#FocusTimehttps://t.co/8Ba4dZufhm
Was passiert nun, wenn unsere Kalender so gefüllt sind? Meine Erfahrung zeigt folgendes: Je voller der Kalender ist, desto mehr Meetings werden organisiert. Ein Termin zur Klärung hier, ein Termin zur Erarbeitung dort. Zusätzlich noch ein Termin für einen gemeinsamen Kaffee, da wir uns zwischen den ganzen Terminen ja nicht zufällig treffen werden. Es handelt sich also um einen Teufelskreis, aus dem wir ausbrechen sollten.
Was steckt hinter dem Meeting-Wahnsinn?
Vor einigen Wochen postete ich etwas dazu auf Twitter und Lena Hoffmann machte mich auf einen HBR Artikel aufmerksam, der die psychologischen Hintergründe für den Meeting-Wahnsinn erörtert:
Hier werden 5 Gründe gezeigt, warum wir dazu neigen an viele Meetings teilzunehmen, viele Meetings zu organisieren, usw. Hier ein kurzer Überblick über die Gründe:
FOMO – fear of missing out
Die Angst davor, Kolleg*innen verurteilen uns, wenn wir nicht dabei sind oder, schlimmer noch, sie vergessen uns und unsere Stimme im Meeting sogar
Die Angst davor, Kolleg*innen, die die Themen betreffen könnten, nicht ins Meeting mit einzuladen. Daher wird lieber ein großer Teilnehmer*innen-Kreis gewählt
Anwesenheit wird mit Produktivität gleichgesetzt
Anwesenheit als Indikator für Engagement
Egoistische Dringlichkeit
Meine Bedürfnisse sind gerade wichtiger als die der Teilnehmer*innen (ich muss das jetzt klären), deswegen brauche ich jetzt ein Meeting mit dir
Meetings als Mittel zur Selbstverpflichtung (weil ich sonst, außerhalb des Meetings, nicht an den Themen arbeiten werde)
Meeting als Deadline für die Erledigung einer Aufgabe (motivierend die Aufgabe zu erledigen), das Meeting selber ist dann aber sinnlos
Dringlichkeitseffekt
Meetings geben das Gefühl etwas erledigt zu haben obwohl andere Aufgabe ggf. wichtiger wären
Meeting Amnesie
Keine*r weiß, was bereits diskutiert und vereinbart wurde
pluralistische Ignoranz
Ich denke das Meeting war Zeitverschwendung aber alle anderen scheinen das wohl nicht so zu sehen, deswegen spreche ich es nicht an. Dabei denkt jede*r etwas ähnliches
Was können wir tun, um diesem Teufelskreis zu entkommen?
Aufarbeitung der psychologischen Gründe
Aus meiner Sicht geht es darum zum einen den oben genannten psychologischen Gründe für zu viele Meetings entgegen zu wirken. Im Artikel werden schon einige Lösungsansätze beschrieben.
Beispielsweise sollten Organisator*innen und Führungskräfte darauf hinweisen, dass es gute Gründe gibt nicht an Meetings teilzunehmen, und dass es dennoch wichtig ist die Perspektiven in dem Meeting mit zu vertreten. Es geht in Summe auch darum respektvoll mit der Zeit der (potenziellen) Teilnehmer*innen umzugehen und dieses schließt auch mit ein zu erkennen wann ein Treffen für potenzielle Teilnehmer*innen Zeitverschwendung wäre. Gleichzeitig muss allen klar sein, dass auch (und vielleicht sogar vor allem) außerhalb von Meetings wertvolle Arbeit geleistet wird.
Außerdem wurde im Artikel erläutert, dass Meetings zwar als Deadline gut geeignet sind, aber die Durchführung dann, wenn die Deadlines eingehalten wurden, sinnlos werden. Besser wäre es, wenn die Meetings bei eingehaltenen Deadlines zur “Belohnung” abgesagt werden.
Zur Vermeidung von Meeting Amnesie können kurze Zusammenfassungen am Ende des Meetings aufgezeichnet werden. Damit mach ich persönlich bereits in einigen meiner Meetings sehr gute Erfahrungen.
Und, zu guter Letzt, ist es auch wichtig den Wert von Meetings am Ende evaluieren zu lassen. Mit einer einfachen ROTI Abfrage (Return on time invested) lassen sich hier hervorragend Trends erkennen und besprechbar machen.
ROTI – Return on time invested
Wechsel des Arbeitsmodus im Team
Auf der anderen Seite glaube ich aber auch, dass, neben der Bearbeitung der psychologischen Gründe, es wichtig ist sich über den Arbeitsmodus der Teams zu unterhalten. Wird sich beispielsweise um die Bearbeitung des Problems ausschließlich im Meeting gekümmert, so leidet nicht nur die Qualität der Problemlösung (da ich mich nur im begrenzten Zeitraum des Meetings mit dem Problem beschäftige) als auch aus gleichem Grund die Geschwindigkeit der Problemlösung.
Ich bin vor kurzem in einem Team auf genau diesen Arbeitsmodus gestoßen. Vereinzelt wurde zwar an dem Problem auch zwischenzeitlich gearbeitet, der Großteil der Themen wurde aber im Meeting (teilweise mittels sich im Kreis drehender Endlosdiskussionen) bearbeitet. Das Resultat war ein enorm langwieriger Prozess der Problemlösung mit unzufriedenstellenden Ergebnissen.
Ich habe mit dem Team vereinbart den Arbeitsmodus zukünftig umzudrehen. Wir einigten uns also darauf, die Bearbeitung der Problemstellung zwischen den Meetings zu erledigen und das Meeting dazu zu nutzen die Ergebnisse zu synchronisieren und gemeinsame Entscheidungen zu treffen. Folgende Voraussetzungen mussten wir dafür schaffen:
Das Problem musste in kleine Teile geschnitten werden, die einzeln voneinander bearbeitet werden konnten
Die Teilprobleme mussten priorisiert werden und in eine (zu dem Zeitpunkt sinnvoll anmutende) logische Reihenfolge gebracht werden
Die Gruppenmitglieder mussten Verantwortung für die einzelnen Aufgaben, die bis zum nächsten Meeting erledigt werden sollten, übernehmen und diese (in Kleingruppen oder alleine) in der Zwischenzeit bearbeiten
Der Ablauf des Meetings musste umstrukturiert werden, der Fokus liegt nun auf dem Teilen des Ergebnisses, dem integrieren von Einwänden und dem abschließenden Konsent. Zusätzlich mussten die nächsten Aufgabenpakete gemäß der Priorisierung im Team verteilt werden
Für die Organisation der Arbeitspakete wurde ein einfaches Aufgabenboard eingeführt, welches neben dem Backlog die aktiven und erledigten Aufgaben visualisierte. Im Meeting dient das Board dann als Agenda um die einzelnen Ergebnisse der Aufgaben zu besprechen
Da ich dieses Vorgehen mit der Gruppe diskutiert habe und wir uns einig waren entsprechend vorzugehen erwarte ich neben deutlich kleineren Aufgabenpaketen als bisher auch deutlich mehr Verantwortung bei den einzelnen Teammitgliedern und dadurch eine spürbar höhere Geschwindigkeit. Auch die Anzahl der Meetings sollte dadurch signifikant verringert werden können. Da zum Zeitpunkt dieses Beitrags das Vorgehen noch nicht ausreichend lange angewandt wurde, kann ich hier noch nicht mit Sicherheit bestätigen, ob meine Hypothesen zutreffen.
Fazit
Der Meeting Wahnsinn in unseren Kalendern lässt sich z.T auf psychologische Faktoren als auch auf die Art und Weise der Zusammenarbeit in Teams zurückführen und beide Aspekte sollten beleuchtet werden
Der respektvolle Umgang mit der Zeit der anderen dient als Grundlage für die Frage, ob es sinnvoll ist jemanden zum Meeting einzuladen oder ob man am Meeting teilnehmen sollte. Dabei ist die Arbeit außerhalb von Meetings mindestens als Gleichwertig zu stellen zur Arbeit im Meeting
Der Wechsel des Arbeitsmodus von “Arbeit im Meeting” zu “Arbeit außerhalb des Meetings und Synchronisation im Meeting” erlaubt weniger und effizientere Meetings, schnelleres Vorankommen und mehr Verantwortung im Team
Verhalten von Mitarbeiter*innen und Führungskräften aufzeigen, welches aufkeimende Agilität schon während der ersten Phase des Experimentierens verhindert .
Wege darstellen um dieses Verhalten zu umgehen.
Einige konkrete Maßnahmen dazu beschreiben.
Was ist Agilität überhaupt?
Ich möchte hier der Einfachheit halber eine einfache und in meinen Augen stimmige Sicht auf Agilität nutzen. Unter Agilität verstehe ich in diesem Kontext die Fähigkeit schnell und selbstbestimmt auf Veränderungen im Umfeld zu reagieren und sich anzupassen. Diese Sicht lässt sich so sowohl auf ein Individuum (bspw. innerhalb eines Veränderungsprozesses) als auch auf Teams und Organisationen anwenden.
Was kann aufkeimende Agilität torpedieren?
Zu allererst: Ich glaube nicht, dass Agilität ganz von alleine aufkeimt. Es braucht einen Impuls oder einen Umstand der dazu führt, dass Teams oder einzelne Mitarbeiter*innen anfangen zu experimentieren. Dieses kann eine Intervention der Führungskraft sein, ein Impuls von außen oder etwas Ähnliches das den Organismus in Bewegung bringt. Auch das Ausscheiden einer Führungskraft und ein vorübergehendes Vakuum an der Stelle kann dazu führen, dass Teams (gezwungener maßen) starten selbstbestimmt zu arbeiten.
Ist das der Fall und ein Team fängt an mit Agilität und Selbstbestimmtheit zu experimentieren, sich beispielsweise Verantwortung im Team aufzuteilen und Entscheidungen selber zu treffen, so handelt es sich gerade anfänglich um ein sehr fragiles Konstrukt. Schon kleinste Interventionen können dazu führen, dass aus Selbstbestimmtheit eine Schockstarre entsteht die zur Handlungsunfähigkeit führt. Diese Interventionen können sowohl von innen, von den Teammitgliedern selbst, als auch von außen, beispielsweise von Kolleg*innen oder Führungskräften kommen.
Herrscht zum Beispiel wenig Commitment im Team darüber mit Agilität und Selbstbestimmten Arbeiten zu experimentieren und paart sich dieses noch mit einer weniger offenen (oder gar nicht existenten) Feedbackkultur im Team, so resultiert dieses in fehlender Verlässlichkeit. Absprachen im Team werden nicht eingehalten, selbstgesteckte Ziele nicht erreicht und die Ergebnisse des Teams sind allenfalls mittelmäßig.
Gleiches gilt für die Prioritäten im Team: Verfolgen einzelne Teammitglieder andere Prioritäten als die vereinbarten Prioritäten des Teams agieren sie als Einzelgänger*innen die vorrangig die eigenen Ziele verfolgen. Auch hier ist das Resultat im Ergebnis des Teams zu spüren.
Auch Führungskräfte können aufkeimende Agilität und Selbstbestimmtheit bewusst oder unbewusst torpedieren. Fehlt zum Beispiel der klar gesteckte Rahmen, in dem das Team selbstbestimmt arbeiten und handeln kann oder wird wiederholt innerhalb des vermeintlich gesteckten Rahmens interveniert (z.B. durch das Überstimmen von Teamentscheidungen) so wirkt das sehr schnell demotivierend für die Teammitglieder.
Gleiches gilt, wenn z.B. eine Rolle oder Funktion die früher bei der Führungskraft lag nun durch das Team übernommen wird. Erwartet die Führungskraft, dass die Funktion genauso ausgeübt wird, wie sie es früher gemacht hat (das Wie) und beschränkt sich nicht darauf qualitativ das gleiche Ergebnis zu erwarten (das Was), so kann auch dieses demotivierend wirken.
Zu guter Letzt ist für mich aber das schlimmste Verhalten, welches aufkeimende Agilität mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit torpediert oder sogar verhindert, wenn Agilität von Führungskräften (oder auch von Kolleg*innen) belächelt wird, frei nach dem Motto: “Das ist was für euch, nicht für uns, wir müssen hier unseren Job machen.”
Wie kann damit umgegangen werden?
Eine gewisse Sicherheit kann dem experimentierenden Team gegeben werden, wenn ein gemeinsamer Rahmen zusammen mit der Führungskraft definiert wird. Das heißt, dass sowohl der Aufgabenbereich definiert sein sollte, in dem selbstbestimmt gehandelt wird, als auch die Art und Weise wie Entscheidungen getroffen werden sollen. Gute Erfahrungen mache ich hier derzeit beispielsweise mit einem Experiment-Steckbrief, der die folgenden Aspekte beschreibt:
Ausgangssituation / Kontext (Warum braucht es das Experiment und in welchem Umfeld findet es statt?)
Hypothese (Was glauben wir braucht es, damit es besser wird?)
Beschreibung des Experiments (Was machen wir im Experiment und wie lange?)
Erfolgsmessung (Woran sehen wir, dass es besser geworden ist?)
Neben dem Experiment-Steckbrief lassen sich die Entscheidungsmechanismen sehr gut mit dem Delegation Poker aus den Management 3.0 Praktiken vereinbaren und dokumentieren. Dieses stellt für mich eine geeignete Methode dar, um unklare Entscheidungsbefugnisse zwischen einem Team und einer Führungskraft zu klären und zu dokumentieren. Das sehe ich als fortlaufenden, beiderseitigen Prozess an.
Durch den gemeinsam vereinbarten Experiment-Steckbrief in Verbindung mit dem Delegation Board sollte ein klarer Rahmen gegeben sein, in dem experimentiert werden kann. Dennoch kann es weiterhin Einzelne im Team geben, die sich nicht auf das Experiment einlassen möchten. In diesem Fall würde ich den “Widerstand” als Geschenk betrachten und mit der Person im Einzelnen herausarbeiten, was sie braucht um sich auf das Vorgehen einzulassen. Diese genannten Aspekte helfen in der Regel dabei das Experiment robuster zu machen. Ist auch dieses nicht machbar, so würde ich die Vereinbarung treffen, dass die Person nicht am Experiment teilnehmen muss, es aber akzeptiert, dass die anderen es tun und diesem auch nicht entgegenwirkt. Spätestens bei der Auswertung der Learnings, so sollte die Vereinbarung sein, sollte die Person dann teilnehmen und die Ergebnisse betrachten.
Ein derartiges Vorgehen hat außerdem einen weiteren Aspekt, welcher helfen kann das Agilität nicht torpediert wird: Es entsteht ein Vorbild im Führungskreis. Lässt eine Führungskraft dieses Vorgehen zu und vertraut dem Team, so kann diese Führungskraft später auch als Vorbild für andere dienen und die gewonnen Erfahrungen teilen. Das schafft wiederum Sicherheit im Führungskreis und erzeugt ggf. sogar Interesse ein ähnliches Vorgehen mit anderen Teams zu wiederholen.
Sobald mehrere Teams in der Organisation derartig experimentieren ist es wichtig diese Teams miteinander zu vernetzen. Durch ein Netzwerk von gleichgesinnten willigen Menschen die sich austauschen und voneinander lernen wird eine Sicherheit geschaffen, welche notwendig ist um das fragile Gebilde des Experimentierens zu schützen.
Mein aktuelles “Projekt” in diesem Kontext
Ich begleite derzeit ein Team dabei sich neu zu definieren da zwei Teams miteinander fusionieren und gleichzeitig die Führungskraft das Unternehmen verlassen hat (welches aber nicht im Zusammenhang stand 😊 ). Hier bediene ich mich bei den Ansätzen der Soziokratie 3.0 die mir im gleichnamigen Buch von Jeff Cumps und im Soziokratie Praxisleitfaden nähergebracht wurden.
In einem gemeinsamen Workshop werden wir zu allererst einen Treiber für die Veränderung definieren, ich nenne das auch gerne “einen Strang, an dem wir gemeinsam ziehen können”. Hier fließen neben den Meinungen des Teams auch die Perspektiven der aktuellen Bereichsleitung sowie externe Perspektiven aus meinem Netzwerk mit ein.
Das Prinzip der Teilautonomie hilft mir dabei, den Rahmen abzustecken, denn unter Teilautonomie verstehen wir einen klar umrissenen Teilbereich (= Domäne) welcher an eine Rolle oder ein Team delegiert werden kann. Die übergeordnete Verantwortung bleibt hier bei dem/der Delegator*in, die Verantwortung innerhalb der Domäne liegt so aber in dem Team oder der Rolle. So wird nicht nur Verantwortung, sondern auch Entscheidungskompetenz delegiert. Die Aufgaben des/der Delegator*in ist dabei sowohl die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen als auch zu erläutern welchen Bedarf die Organisation hat, aus der die Domäne entstanden ist. Zusätzlich wird die Kernaufgabe definiert als auch Einschränkungen der Autonomie innerhalb der Domäne (beispielsweise durch Abhängigkeiten, Entscheidungseinflüsse durch die Delegator*in, vorgegebene Reportings, etc.)
Diese Definitionen werden wir, sobald wir sie vereinbart haben, auf einem Canvas visualisieren und für uns sichtbar machen, so dass wir im Teamprozess regelmäßig reflektieren können, ob wir noch auf dem Weg sind, aber auch um nachschärfen zu können, sollten wir neue Erkenntnisse gewinnen.
Ziel ist es den Prozess maximal transparent für alle Beteiligten zu gestalten und die Möglichkeit regelmäßig nachschärfen und adaptieren zu können, sollten wir zu neuen Erkenntnissen kommen oder sich das Umfeld verändern. Denn das ist es, wie oben beschrieben, was Agilität ausmacht.
Weitere Maßnahmen die dabei helfen könnten aufkeimende Agilität zu erhalten
Schonungslos offenes Feedback im Veränderungsprozess etablieren
Prinzipien statt Regeln definieren
Fuck-Up Sessions, Fehler sind erlaubt und erwünscht
Regelmäßige (neutral geführte) Retros
Teamziele belohnen
Verantwortung an Rollen delegieren statt an Personen
Entscheidungen gemeinsam treffen (-> Konsent)
Experimente offiziell machen
Fokus erlauben / keine Doppelrolle außerhalb des agilen Teams
Versuchen den Mythos zu widerlegen, dass asynchrone Kommunikation in MS Teams zusätzliche Zeit beansprucht.
Aufzeigen wie derartige Kommunikation sogar Zeit im Team einspart und zusätzlichen Nutzen bringt.
Einige grundlegenden Regeln aufzeigen, um Nutzen daraus zu ziehen.
Einstieg
Die Einführung von Tools wie Microsoft Teams stößt nicht immer auf Gegenliebe bei den potenziellen Nutzer*innen. Schnell werden derartige Anwendungen als zusätzlicher Kommunikationskanal gesehen, in dem wieder eine Flut von Nachrichten beantwortet werden muss. In Zeiten der Informationsflut klingt das nach einer zusätzlichen Belastung für jedes einzelne Teammitglied.
Sätze wie “Ich schaffe es jetzt nicht einmal alle Emails zu lesen, geschweige denn Artikel im Intranet, wie soll ich dann noch auf alle MS Teams Nachrichten antworten” oder “Ich schreibe das nicht in MS Teams, weil ich meine Kolleg*innen nicht mit Informationen bombardieren möchte” sind mir schon oft gesagt worden.
Einige Mythen
Auf Twitter startete ich einen kleinen Aufruf und sammelte einige Mythen über MS Teams.
Auf einige Mythen die mir selber begegnet sind möchte ich hier gerne eingehen:
MS Teams ist ein zusätzlicher Kommunikationskanal Ja, es handelt sich bei MS Teams um einen weiteren Kommunikationskanal. Aber: Wird dieser Kanal sauber genutzt, kann er sowohl eine große Anzahl von Emails als auch einige Meetings ersetzen. Das spart im Endeffekt Zeit. Und: Es geht nicht nur um Kommunikation, es geht um digitale Zusammenarbeit.
Ich muss alle Nachrichten in MS Teams lesen Genau das ist ein Trugschluss, sofern saubere Kommunikationsregeln im Team vereinbart wurden. @Mentions sollten beispielsweise mit Bedacht gewählt werden, so dass klar ist welche Nachricht direkt adressiert wurde und welche Nachricht nur von allgemeinem Interesse ist. Ich sage immer: “MS Teams ist nicht eure Outlook Inbox”, sprich: Nicht alles was in Teams steht ist an euch adressiert und muss gelesen werden.
Durch MS Teams werden Teilnehmer*innen mit Informationen bombardiert Das ist insofern richtig, als das die Kommunikationsregeln im Team nicht vereinbart wurden. Mit Blick auf den vorherigen Punkt kann der Satz aber viel besser umformuliert werden in “Durch MS Teams wird Teilnehmer*innen der Zugang zu Informationen gewährt“. Es bedeutet also, dass die Informationen zwar bereitgestellt werden, aber nur bei Bedarf abgerufen bzw. gelesen werden sollten.
MS Teams kostet viel Zeit Ja und Nein. Natürlich muss Zeit investiert werden um Informationen in MS Teams zu teilen. Es kostet jedoch nicht mehr Zeit, als eine E-Mail zu schreiben (und dann noch den richtigen Verteiler zu wählen) oder später sogar auf diverse Nachfragen einzeln (und ggf. intransparent für Andere) zu antworten. Außerdem kann durch MS Teams synchrone Kommunikation, wie sie in Meetings stattfindet in bestimmten Situationen durch asynchrone Kommunikation ersetzt werden, so dass mindestens dem Empfänger*innen-Kreis einige Zeit erspart wird.
MS Teams Nutzung für Projektstatus Updates
Im Folgenden versuche ich sehr vereinfachten darzustellen, wie sich der Zeitaufwand für Status Update Meetings und für asynchrone Statusupdates verteilt. Die Basis dafür habe ich dem folgenden Video von Christoph Magnussen entnommen:
Stellen wir uns also ein Projektteam eines klassischen Projekts mit sechs Personen (inkl. Projektleiter*in) vor. Zweiwöchentlich finden zweistündige Status-Meetings statt an denen alle 6 Personen teilnehmen.
Wie wir im obigen Video lernen, sprechen wir 2x schneller als das wir zuhören (und verstehen) können. Umgekehrt kann man also vereinfacht sagen, dass in einem 2h Status-Meeting maximal 50% des Inhalts verstanden werden kann. (Mir ist bewusst, dass es sich hier um eine sehr vereinfachte Darstellung handelt 😊)
2h Meeting x 6 Personen = 12h Zeitaufwand in jeder zweiten Woche für das Team; bei 50% verstandenem Inhalt.
Im Vergleich können wir aber 4x schneller lesen, als das wir schreiben. Nehmen wir also an, dass jedes Teammitglied innerhalb von zwei Wochen 20 Minuten Zeit aufwendet um den Fortschritt seines Arbeitspakets in MS Teams zu teilen. Nach der obigen Logik dauert es ca. 5 Minuten den Inhalt zu lesen und zu verstehen.
20min geschriebenes Update x 6 Personen = 2h Zeitaufwand für das Team zum Teilen der Informationen 5 min lesen x 5 Updates x 6 Personen = 2,5h Zeitaufwand für das Team zum Lesen und Verstehen = 4,5h Zeitaufwand für das Team, ohne nennenswerten Informationsverlust.
Es würden also weitere 7,5h für die (asynchrone) Klärung von Unklarheiten oder Vertiefung zur Verfügung stehen, um auf den gleichen Zeitaufwand wie für ein Meeting zu kommen. Die Aufwände zur Vorbereitung und Nachbereitung des Meetings sind hier sogar noch außer Acht gelassen. Außerdem können derartige Updates sofort geteilt werden, wenn es einen nennenswerten Fortschritt gab, und es muss nicht erst bis zu dem Meeting gewartet werden. Das kann auch die Geschwindigkeit in einem Team erhöhen, bspw. wenn bestimmte Informationen für eine Entscheidung benötigt werden.
Aus meiner Sicht lässt sich eine derartige Kommunikation für reine Status-Update-Meetings und Informationsverteilung sehr effizient und auch deutlich effektiver abbilden, als in einem Meeting. Es gilt aber auch der Kommentar von Christoph Magnussen aus seinem Video: Je emotionaler das Thema, desto synchroner die Abstimmung dazu. Gerade für Retrospektiven sollte beispielsweise nicht auf Meetings verzichtet werden.
MS Teams Nutzung für Ad-hoc Kommunikation
Nehmen wir weiterhin an, dass die weitere Kommunikation im Projektteam via E-Mail verläuft, teilweise adressiert an alle Projektmitglieder teilweise nur ans einzelne. Es nimmt jeweils Zeit in Anspruch den richtigen Verteiler zu wählen, die Nachricht zu formulieren, ggf. die einzelnen Fragen (teilweise doppelte) und Antworten zu sammeln und wiederum einzeln darauf zu reagieren. Ggf. müssen im Nachhinein noch weitere Projektmitglieder die nicht im Verteiler waren hinzugenommen oder informiert werden, und andere, von denen der/die Sender*in nicht wusste, dass die Information für ihn/sie auch nützlich sein würde, bekommen die Information gar nicht.
Die Kommunikation in einem MS Teams Kanal hingegen ermöglicht einen transparenten Austausch. Das Schreiben der Nachricht nimmt genau so viel Zeit in Anspruch wie in einer E-Mail, die Auswahl des Verteilers entfällt, jedoch sollten die wirklich relevanten Adressat*innen mit @Mentions genannt werden, so dass hier auch ein ähnlicher Zeitaufwand generiert wird. Auf Fragen und Antworten kann sofort und transparent für alle reagiert werden (teilweise auch sehr zeitsparend mit einem Emoticon), so dass gleiche Fragen nicht doppelt gestellt und beantwortet werden müssen. Alle Teammitglieder haben Zugang zu den Informationen und die Diskussion lässt sich auch im Nachgang noch nachvollziehen. Auch hier sparen wir also viel Zeit und generieren zusätzlich den Nutzen der teamweiten Transparenz.
Grundlegende Regeln bei der Nutzung von MS Teams
Durch meine Coachings von verschiedenen Teams bei der Nutzung von MS Teams sowie durch mein Twitter Netzwerk habe ich viele Erfahrungen und Eindrücke gesammelt, wie die Nutzung von MS Teams für die Teilnehmer*innen wertvoll werden kann. Hier teile ich nun meinen Versuch, dieses in einigen grundlegenden Regeln zu formulieren
Wenig Teams Je weniger Teams ihr habt, desto besser oder andersherum: Je mehr Kolleg*innen eines Arbeitsbereichs gleichzeitig in einem Team arbeiten, desto transparenter. Ich habe gerne die Nutzung eines abteilungsweiten Teams als eine “trust-your-colleagues“ Option präsentiert. Arbeiten alle Kolleg*innen bspw. einer Marketingabteilung für verschiedene Produktgruppen in einem Team, so können übergreifend Informationen ausgetauscht werden, z.B. über gute/schlechte Erfahrungen mit Agenturen oder neue Ansätze bei der Produktentwicklung, etc. Diese Transparenz bedingt ein großes Vertrauen im Team, dass mit den zur Verfügung stehenden Inhalten sorgsam umgegangen wird.
Wenig Kanäle, abgestimmte Inhalte Je weniger Kanäle in den einzelnen Teams genutzt werden, desto effizienter. Stellt euch vor, ihr müsst bei jeder Info, die ihr teilen wollt, erst lange überlegen ob sie in Kanal 1 oder Kanal 3 gehört. Das nervt nicht nur, es kostet auch Zeit. Solltet ihr mehrere Kanäle nutzen, dann vereinbart zusammen im Team welche Infos in welche Kanäle gehören und weißt euch gegenseitig darauf hin, wenn ein Kanal falsch genutzt wird.
In einem meiner Teams haben wir unsere Kanäle beispielsweise an den Meetingtypen aus der Soziokratie angelehnt:
Allgemein (Standard Kanal in MS Teams) -> kurzfristige Absprachen bspw. wer an welchem Meeting teilnimmt, Urlaubsplanung, Azubi-Vorstellungen, etc.
Synchronization -> Inhaltlicher Austausch über Themen und Projekte
Governance -> Organisatorisches im Team wie Regeln, Rollen, etc.
Die Anforderung an verschiedene Kanäle kann von Team zu Team unterschiedlich sein. Im obigen Beispiel des Marketings könnte bspw. jedes Team einen öffentlichen Kanal haben genauso wie es einen Kanal für das Leadership Team geben könnte. Zusätzlich könnte es einen gemeinsamen Kanal “Inspirations” geben und ggf. einen gemeinsamen “Governance” Kanal. Ein „Allgemein” Kanal könnte für die Organisation von All-hands Terminen oder abteilungsweiten Ankündigen genutzt werden.
Bevor ihr eine MS Teams Struktur aufbaut oder anpasst solltet ihr gemeinsam im Team abstimmen ob es sinnvoll ist. Werden neue Kanäle ohne Absprache angelegt oder neue Reiter in Kanälen zur Verfügung gestellt, dann wird schnell unklar wo der Nutzen liegt. Oft gibt es auch gute Ideen im Team, wie ein zusätzlicher Reiter oder Kanal vermieden werden kann.
Einstellung der Kanalbenachrichtigungen Wenn die ersten Punkte befolgt wurden, dann ist es wichtig in MS Teams die persönlichen Kanalbenachrichtigungen entsprechend der eigenen Interessen und Bedürfnisse einzustellen: Möchte ich über jede Nachricht in jedem Kanal benachrichtigt werden, mit Banner oder nur in den Aktivitäten? Möchte ich vielleicht einzelne Kanäle ausblenden? Sind die Einstellungen zur eigenen Zufriedenheit vorgenommen, so wird man nur noch über die wirklich wichtigen Dinge informiert, behält aber weiterhin den Zugang zu den anderen Informationen. Ich hatte beispielsweise die Benachrichtigung des “Inspirations”-Kanals deaktiviert, da ich hier nicht ständig sondern nur bei Bedarf Informationen bekommen wollte.
Vereinbarte Nutzung von @Mentions Ein nächster und sehr wichtiger Schritt um eine Informationsflut zu verhindern ist die vereinbarte Nutzung von @Mentions im Team. Nichts ist nerviger als in irrelevanten Beiträgen verlinkt zu werden. Hier gilt aus meiner Sicht folgendes: @Mentions sollen nur genutzt werden, wenn es entweder wichtig ist, dass die Adressat*innen die Information gelesen haben oder eine Reaktion/ein Feedback von den Adressat*innen eingeholt werden soll (bzw. eine Tätigkeit von den Adressat*innen erwartet wird). Die Nutzung von Kanalmentions (@channel) und Teammentions (@Team) soll nur genutzt werden, wenn wirklich ALLE (!) Personen im Kreis adressiert werden sollen, ansonsten sollten persönliche @Mentions genutzt werden oder Team-Tags, falls sie in dem Team eingerichtet sind. Für diejenigen die per @Mention adressiert wurden gilt, dass sie mindestens mit einer Reaktion via Emoticon reagieren, um zu signalisieren, dass sie die Nachricht wahrgenommen haben.
Beiträge strukturieren Um das scannen und lesen der Beiträge in einem Kanal einfacher zu machen empfehle ich zuerst jeden Beitrag mit einer aussagekräftigen Überschrift zu versehen. So mache ich es allen Teammitgliedern leichter einzuschätzen, ob die Information im Moment für sie/ihn relevant ist. (Das spart den Mitgliedern viel Zeit!) Nutzt des weiteren Strukturelemente wie Absätze und Aufzählungen, sollte der Inhalt länger sein.
Verzicht auf Teaminterne Emails Sind die obigen Themen geklärt steht dem Verzicht auf teaminterne Emails nichts mehr im Wege und die Teamkommunikation wird deutlich transparenter für alle Mitglieder. Auch Emails die von Anderen an das Team adressiert werden können bei Bedarf über Teams besprochen und dann von einer Person beantwortet werden. Dazu nutze ich gerne die Kanal-Emailadresse und setze sie in BCC bei einer Antwort, die ich bspw. stellvertretend für das Team gebe. So sind alle über den Informationsfluss und die Wortwahl informiert. Hier ist zu beachten, dass die BCC Funktion verwendet wird um zu vermeiden, dass Personen außerhalb eures Teams euren Teamkanal per Email mit unpassenden Informationen fluten.
Fazit
Asynchrone Kommunikation in MS Teams kann viel Zeit sparen
Dafür sind Vereinbarungen im Team notwendig um die Effektivität herzustellen
Mit einigen grundlegenden Regeln könnt ihr euch einige Stolpersteine ersparen und einen guten Start in die MS Teams Nutzung gestalten
Beschreiben wie Organisationen während der Transformation wieder in alte Denkmodelle verfallen, wenn es Probleme auf dem Weg in die Selbstorganisation gibt.
Versuchen zu ergründen warum das so ist.
Aufzeigen wie meine passende Reaktion aussehen würde und was dieses bewirkt.
Einstieg
Traditionelle Strukturen und Informations- bzw. Befehlsketten in Unternehmen boten in der Vergangenheit die Lösung für damals bestehende Problemstellungen (z.B. den Zugang zu raren Informationen die nur in der Unternehmensführung vorhanden waren oder zusammenliefen und darauf basierend das Treffen von Entscheidungen). Sie dienten also einem Zweck und waren unter den gegebenen Rahmenbedingungen sinnvoll und hilfreich.
In der aktuellen sich schnell verändernden und mit Zugang zu einer Vielfalt an Informationen ausgestatteten Welt stellen sich diese Strukturen teilweise als hinderlich heraus. Entscheidungsprozesse werden verlangsamt, Informationen über die verschiedenen Ebene hinweg gefiltert und reinterpretiert.
So begeben sich einige Unternehmen bspw. mit einem Teil ihrer Organisation (Fachbereiche, Abteilungen, Teams) auf den Weg in die Selbstorganisation um schnellere Entscheidungsprozesse auf der Basis von Informationen aus erster Hand zu unterstützen, kundenzentrierter zu arbeiten und so mehr Wert für Kund*innen zu schaffen.
Der Weg in die Selbstorganisation ist jedoch ein steiniger: Bestehende disziplinarische Führung soll abgegeben werden, Verantwortungen für ein Produkt oder einen Service werden verteilt und Teams sollen sich selbst organisieren anstatt sich auf eine*n Teamleiter*in zu verlassen.
So kommt es also vor (vielleicht ist es sogar die Regel), dass sich Teams auf diesem Weg schwer tun. Bspw. sind Rollen nicht klar definiert, das Zielebild nicht deutlich kommuniziert oder vereinbarte und definierte Rollen werden nicht vollständig ausgefüllt. Hinzu kommt, dass Veränderungen für viele Menschen schwer sind und sie auch mit Ängsten wie Machtverlust einhergehen.
Was aber tun einige Organisationen bspw. in dem Fall, dass in einem Team die Rollen nicht von allen Teammitgliedern wie vereinbart ausgefüllt werden?
Der Fall
Gehen wir von einem Team mit 5 Mitgliedern aus. Sie sind Teil einer Abteilung mit insgesamt 3 Teams die sich alle gemeinsam auf dem Weg zur Selbstorganisation befinden. Die früheren Stellen der Teamleitung wurde abgeschafft, ehemalige Teamleiter sind entweder gleichberechtigter Teil des Teams geworden oder haben andere passendere Rollen für sich gefunden. Neben dieser Abteilung gibt es noch weitere Abteilungen in dem Fachbereich welche weiterhin klassisch aufgestellt sind (mit Team- und Abteilungsleitung). Alle Abteilungen berichten an eine Fachbereichsleitung. Auch der Rest des Unternehmens ist weitestgehend klassisch hierarchisch aufgebaut.
Im ersten Schritt hat das besagte selbstorganisierte Team das Spielfeld definiert, auf dem sie sich bewegen werden und den Rahmen im bestehenden System abgestimmt, in dem sie sich selbstorganisiert bewegen und entscheiden dürfen. Es wurden bereits einige interne Rollen definiert genauso wie ein gemeinsamer Team-Purpose, einem Strang an dem alle Mitglieder in eine Richtung ziehen. Auch Teamroutinen, wie gemeinsamen Retrospektiven, wurden etabliert.
Einzelne Teammitglieder scheinen jedoch die vereinbarten Rollen nicht vollumfänglich (oder in angemessener Qualität) auszuüben, dieses kommt aber im Rahmen der Retrospektiven nicht zur Sprache. Sichtbar wird es nur dadurch, dass die internen Kunden immer unzufriedener mit dem Team werden. Dieses wird an die Fachbereichsleitung herangetragen, die nun überlegt, wie sie darauf reagieren kann.
Das Problem
Was ist das Problem?
Es besteht die Gefahr, dass die Fachbereichsleitung (für die es auch die ersten Schritte mit selbstorganisierten Teams ist) schnell und routinemäßig in alte Handlungsmuster verfällt: Erfüllen (Teile) eines selbstorganisierten Teams nicht die Anforderungen, tendiert die Fachbereichsleitung routinemäßig dazu eine disziplinarische Verantwortung zu erteilen (bspw. durch ein neuen Rolle die diese wahr nimmt) und im Endeffekt so wieder eine Hierarchie aufzubauen mit allen Stärken und Schwächen die sie mit sich bringt. Die Verantwortung des Teams dieses Problem selber anzusprechen und so lösbar zu machen wird dem Team genommen
Diese über Jahre hinweg erlernten und (zwar mit alten Problemstellungen) verprobten Denkmuster bringt der Fachbereichsleitung Sicherheit (“Hat früher funktioniert, wird wieder funktionieren, wie auch sonst?”). Diese etablierten Denkmuster erscheinen als attraktive Abkürzungen um das Problem zu lösen. Es handelt sich um eine gewohnte Denkweise, die nicht von jetzt auf gleich im menschlichen Gehirn abgestellt werden kann.
Was von der Fachbereichsleitung hier nicht bedacht wurde ist, dass der Weg zurück zu einer in Rollen versteckten klassischen Hierarchie das Team demotivieren kann (“was ist denn hier jetzt noch selbstorganisiert?”), es nimmt dem Team außerdem die Chance sich weiter zu entwickeln und zu lernen (bspw. durch das eigenständige Lösen des Problems im Team). So kann es auch Teams geben die, sobald die Verantwortung aus dem Team ausgelagert wird, sich darauf berufen, dass “das doch endlich mal von der Rolle geregelt werden müsste, das liegt ja nicht in unserer Verantwortung”. Von Selbstorganisation ist dann so schnell nichts mehr zu spüren
Ein möglicher Lösungsweg
Wie könnte also ein alternativer Lösungsweg aussehen?
Anstatt das Team aus der Verantwortung zu nehmen, sollte geschaut werden, was das Team daran hindert in der aktuellen Situation die Verantwortung wahrzunehmen. Dazu braucht es eine beobachtende Partei von außen die ggf. als Impulsgeber*in die passenden Fragen stellt. (Coach)
Fühlt sich das Team überhaupt als Team?
Ziehen alle an einem Strang, gibt es wirklich einen gemeinsamen Purpose des Teams mit dem sich alle Mitglieder identifizieren?
Herrscht eine Kultur des Vertrauens als Voraussetzung für offenes Feedback und eine Kultur des voneinander lernen?
Fehlen bereits diese Basis-Elemente in der Teamkultur, so werden Konflikte wie in diesem Fall, dass einzelne Teammitglieder die vereinbarte Rolle nicht ordentlich ausfüllen, niemals auf den Tisch kommen um gelöst zu werden, da es die gesamte Harmonie gefährdet. Das Ergebnis (nach Patrick Lencioni, 5 Dysfunctions of a Team) ist eine künstliche Harmonie.
Und um dem Konzept von Lencioni zu folgen erzeugt dieses fehlendes Commitment (“ja, das haben die im Teammeeting beschlossen, aber ich war nicht dafür”), das wiederum sorgt dafür, dass Verantwortungen nicht wahrgenommen werden und niedrige Standards akzeptiert werden (“ist mir ja egal, ob ein Teammitglied die Rolle ordentlich ausfüllt”) was wiederum zu einer fehlenden Ergebnisorientierung auf der Teamebene führt (“Teamziele sind mir egal, ich habe meine eigenen Ziele”) und so auch zur Unzufriedenheit der Kund*innen führt.
Meine konkreten Maßnahmen
Was also tun?
Ich könnte jetzt sagen “Enablet eure Teams die Verantwortung zu übernehmen” und der Artikel wäre damit zu Ende, das ist mir aber zu wenig.
Teams mit einer wie oben beschriebenen Problemstellung benötigen eine Hilfestellung von außen, ein*e Beobachter*in und später dann Impulsgeber*in, um die passenden Fragen zur Reflexion zu stellen, also einen Coach, der/die nicht zu dem Team gehört und einen anderen Blick auf die Zusammenarbeit im Team hat. Ich würde in diesem Fall als Coach folgende Fragestellungen beleuchten:
Wer stellt die Beobachtung auf, dass die Rollen nicht ausgefüllt werden?
Warum diskutiert die Person dieses Thema nicht offen im Team?
Was ist schlimmsten Falls zu befürchten?
Gibt es überhaupt einen “Raum” im Team, um diese Themen zu adressieren?
…
Basierend auf diesen Beobachtungen würde ich persönlich dann dem Konzept von Lencioni folgen, und über die Basis von Vertrauen und daraus resultierender Offenheit erste kleinere Spannungen bearbeiten um später, wenn der sichere Raum aufgebaut ist, auch die großen Spannungen prozessieren zu können. Das Konzept der spannungsbasierten Arbeit (und damit einhergehend die Übernahme von Verantwortung für die eigene Spannung) darf aus meiner Sicht hier nicht fehlen, darauf gehe ich aber sicherlich in einem zukünftigen Artikel noch einmal ein. (Für Neugierige hier ein Link zu einem Artikel in der Neuen Narrative).
Wie erzeuge ich nun das Vertrauen im Team, und ein Wir-Gefühl?
Das ist natürlich unterschiedlich, je nach Alter und Reife des Teams, was aber nie schaden kann:
Sich besser kennen lernen auf einer persönlichen Ebene. Es muss nicht gleich der Segel-Turn zum Team-Building sein, aber ein gemeinsamer Workshop um bspw. an einem gemeinsamen Purpose, an einer Vision vielleicht sogar an einem gemeinsamen Wertegeflecht zu arbeiten kann hier nicht schaden. Gepaart mit persönlichen Themen die im Workshop an den passenden stellen eingebunden werden kann dieses bereits der erste Schritt zu mehr Teamgefühl und Vertrauen sein
Einen sicheren Raum für Feedback und die Retrospektive schaffen. Bspw. Kann anhand des 4-Spaces Models beleuchtet werden, ob überhaupt ein Raum / eine Möglichkeit für bewusstes Feedback oder eine Reflexion innerhalb des Teams vorhanden ist. Hier ist wichtig einen “bewussten” Raum zu schaffen, so dass alle Mitglieder vorbereitet sind auf das was kommt (sowohl inhaltlich als auch mental) um nicht überrascht zu sein.
Wenn Unsicherheit besteht wie Feedback formuliert werden kann, sind einfache GFK Übungen ein guter erster Schritt (auch wenn es manchen zu simpel und zu Basic vorkommen mag). WWW Feedback (Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch) oder auch die SAG-ES Methode (Sichtweise, Auswirkung, Gefühle, Erfragen, Schlussfolgerung) sind hier einfache Modelle, an denen sich “ungeübte” im Feedback geben entlang hangeln können um sicherer im Feedback geben zu sein
Fazit
Menschen verfallen schnell in gewohnte Denkweisen da sie eine schnelle und attraktive Abkürzung zur Lösung von Problemen darstellen
Die Einführung einer “versteckten” Hierarchie zur Lösung eines Problems in einem selbstorganisierten Team führt zu Demotivation und hebelt den Sinn der Selbstorganisation aus
Die Befähigung eines Teams durch angemessenes Coaching und passende Methoden ist eine von mir bevorzugte Vorgehensweise um dem Team die Weiterentwicklung und kontinuierliche Lernen zu ermöglichen
Marc Dreier 